Серйозно – це не обов’язково нудно (або #шотамуаксон)

Це не зовсім звичайне інтерв’ю, оскільки запитання формували не журналісти, а юридичний ринок. Процес був побудований так: спершу партнери Axon створили перелік тем, які розіслали трьом десяткам партнерів та юристам локальних юридичних фірм, попросивши проголосувати за найбільш цікаві теми та сформулювати додаткові запитання. Таким чином, партнери відповідали не на ті питання, на які вони хотіли, а на ті, які цікаві іншим.

Які особливості надання юридичних послуг в сфері ІТ-права, чим вона відрізняється від інших?

БД: Тут не проходять класичні юридичні складнопідрядні формулювання і довгі дисклеймери. Від нас чекають чітких відповідей на запитання, а не юридичного висновку на 20 сторінок (і речень завдовжки на сторінку), в якому описано все, крім того, про що запитував клієнт. Іншими словами, за юридичний bullshit тут не платять.

ДБ: Так, справді, вони дивляться на документи, як на код програми. Тобто кожне слово повинне мати значення. Улюблені слова і вирази юристів, на кшталт “зокрема”, “виходячи з”, “таким чином”, “беручи до уваги”, “щодо ХХХ хотіли б пояснити УУУ”, тут вважаються словами-паразитами. Також ще одне розчарування для тих, хто працює з шаблонними документами, – треба знаходити пояснення положенням, які “переходили у спадок” від інших документів, необхідність яких ніколи не піддавалась сумніву.

ДГ: Вони вміють збирати і аналізувати інформацію, вміють користуватись Google, багато знають і слідкують за новинами. Тобто будь-хто із наших клієнтів міг би спокійно працювати молодшим юристом.

Не думаю, що до таких нетипових юридичних компаній, як Ваша, можуть звернутись такі великі клієнти як Facebook чи Ebay. Ви більше орієнтовані на невеликі стартапи.

ДБ: Коли ми засновували Axon Partners, то головним питанням для нас було не те, що хочуть наші клієнти, а те, чого хочемо ми самі, як ми бачимо професію та юридичний бізнес загалом. Звісно, ми мріємо про те, щоб наше уявлення про юридичні послуги сподобалося ще комусь, крім нас (бажано – клієнтам).

Наша модель роботи не така вже й нетипова. Багато чого ми запозичили в інших компаній. Всіх юристів ми вирішили зробити партнерами після знайомства із фінськими юристами з Fondia. Стиль casual вже давно практикує американська Axiom. 4-денний робочий тиждень, як потім виявилось, ми взяли у Google, холакратію – у Zappos. А от застосувати scrum до юридичних проектів – це наш власний експеримент. Не було в кого “позичити”, бо ніхто ще не знає, як з цим працювати. Не думаю, що ми перші, хто працює так з проектами, оскільки про Agile Framework (а scrum – це одна із методологій Agile Framework) говорять деякі великі компанії (наприклад Bird&Bird.) Але ми точно одні з перших.

БД: Facebook i Google теж колись були малими. Невеликим ІТ-компаніям теж потрібні юристи. Подумайте самі: чи є шанс у юридичної компанії із піврічною історією існування працювати із IBM, Google чи Microsoft? Я вважаю, що є! Однак цей шанс набагато менший, ніж почати працювати з 30 дрібними компаніями, 5 із яких виростуть в серйозний бізнес, а засновники інших 25 створять ще окілька проектів, які теж рано чи пізно стануть успішними бізнесами. Ми граємо “у довгу”.

ДГ: До речі, наші клієнти не такі вже й малі. Сподіваюсь, наступного року ми потрапимо в рейтинг “Юридичної газети”. Там і поміряєте.

Що Вам не подобається в українському юридичному ринку? Як би Ви це хотіли змінити?

ДГ: Український юридичний ринок дуже банальний, адже компанії конкурують за допомогою якості послуг та беззмістовними лозунгами, приміром: “індивідуальний підхід до кожного”, “молода професійна команда, уважна до деталей”, “практичні рішення і реалістична оцінка ризиків”. При цьому не думаю, що якась із компаній в кінці ТОП-50 вважає, що якість її послуг нижча за першу десятку. І якщо ми створимо ще одну компанію, яка буде надавати послуги рівня top-tier law firms, то опинимось в “червоному океані” із 5-ма такими ж.

Подивіться, що зробив із публічними комунікаціями офіс Барака Обами. Чи уявляєте ви Петра Порошенка, чи навіть Ангелу Меркель у стендап-шоу? Але український ринок відчуває себе більш вагомим, ніж політичні діячі Сполучених Штатів, адже гумору і простоті тут немає місця. Ось ця зашкарублість найбільше і не подобається.

Ви справді думаєте, що клієнти серйозно ставляться до юристів, які сидять в коворкінгу і ходять в шортах?

ДГ: Щойно клієнти дізнаються, що ми сидимо в коворкінгу, одразу відмовляються від наших послуг. Оскільки вони знайомі із результатами досліджень британських вчених про те, що робота в офісі робить юридичні послуги якіснішими, ніж послуги, надані з коворкінгу, в середньому на 57%. До того ж, згідно зі статистикою, сидіння в коворкінгу без костюма сповільнює строк надання юридичних послуг мінімум на 5-7 днів, особливо в періоди сонячної активності.

НП: Кілька років тому у Львів на Альфа Джаз фест приїжджав Боббі Макферрін. Ніколи в житті я не бачив його в костюмі. Він виступає в джинсах і футболці. Більшість джазових музикантів його рівня “не заморочуються” запонками й смокінгами. От і цього разу він виглядав звичайно. Більшість глядачів були або музиканти, або любителі джазу, тому в залі переважав кежуал стиль. Окрім перших рядів: тут були глядачі, що сприйняли приїзд Макферріна як “вихід в свєт”. Мені завжди ніяково в подібних ситуаціях. Бо прийти на концерт послухати музику і прийти на концерт, аби всі знали що ти там був — різні речі. Ми навіть не намагаємось подобатись всім. Нам зручно працювати із клієнтами, які розуміють описану вище ситуацію і приходять до нас за якісними послугами, а не подивитись на костюми або портрети видатних юристів в офісі із червоного дерева.

4-денний робочий тиждень – це фікція. Насправді, юрист має завжди бути на зв’язку. Виходить, що Ви, Діма, в середу не будете відповідати на дзвінки та е-мейли, не будете зустрічі проводити?

БД: Пропоную подивитися на це з іншого боку: 4-денний робочий тиждень – це стимул. Якщо ви можете організувати свій час так, щоб за 32 години робочого часу встигнути те, що ви зазвичай робили за 40 годин, то в середу можете займатися своїми справами. Я не знаю людей, які б використовували своїх 5 днів по 8 годин суто на роботу (не говорячи про перепрацювання).

Ми намагаємося не призначати зустрічей на середу і не ставити дедлайни в цей день. Звичайно, від судового засідання чи термінового е-мейлу нікуди не подінешся, але це винятки з правила.

Якщо колись писати коментарі та готуватися до виступів доводилося зазвичай в позаробочий час глибоко вночі, то зараз я роблю це в середу. Також вільний час можна витратити на саморозвиток чи особисті справи, сім’ю та друзів, або просто на відновлення фізичного та емоційного стану.

ДГ: Багато хто намагається мене “підколоти”: “Ага, ти відповів мені в месенджері, але ж сьогодні середа”. Я вже звик за два місяці до такого. Я сиджу в парку в джинсах і читаю. Час від часу перевіряю месенджери і пошту. РІч у тім, що робота в юридичному бізнесі- це не лише читання нормативки, “Юридичної газети”, написання висновків і переписка з клієнтами. Тобто, так, це робота, але вона спрямована на день сьогоднішній. Якщо ми хочемо існувати в майбутньому, то необхідно думати про переформатування внутрішніх процесів, вигадувати новиі канали комунікації, нові послуги та продукти. Чи можна вигадати moonshot service в перерві між судовими засіданнями? Ні, не можна. А сидячи весь день в “Часописі” на пуфику біля вікна – можна.

У вас взагалі є робота, чи ви займаєтеся лише піаром?

ДГ: Ми не робимо нічого такого, що не подобалось б нам самим. У нас є щеплення від семінарів у форматі бізнес-сніданків, рекламних банерів в аеропортах. Все що ми робимо – генеруємо контент, який цікавий ще комусь, окрім нас. Наша “проблема” з великою кількістю PR-активностей в тому, що ми практично ніколи не відмовляємось від запрошень щось прокоментувати або десь виступити. Ну і ми живемо в епоху “інтернет 2.0” – це спілкування та інтерактив. Вже мало просто написати статтю в журналі “Право України” і чекати на звання заслуженого юриста України.

ДБ: Ви дарма намагаєтесь зачепити. Часті виступи і публікації дають свій результат: нам дарують на конференціях ручки, чашки, блокноти, іноді навіть футболки. А ще нас там годують. Таким чином ми майже повністю забезпечуємо свої потреби згідно з пірамідою Маслоу.

Як прийшла ідея щодо запровадження холакратії в компанії?

ДГ: Кажуть, у світі зростає попит на інтелектуальну працю. Прості професії відмирають: у супермаркетах зникають касири, таксі от-от стануть безпілотними. Так само і з юриспруденцією – поступово просте завдання, на кшталт перевірки статуту чи договорів на відповідність вимогам закону, стане питанням декількох секунд роботи квантового комп’ютера, а не двох тижнів і десятка юристів.

Більш інтелектуальна робота вимагає від юриста, власне, інтелекту. А ще — творчості. Квантові комп’ютери в майбутньому, можливо, вдвічі прискорять закон Мура (щодва роки швидкість мікропроцесора збільшується вдвічі), але штучний інтелект однак ще довго не стане повноцінним замінником юриста. Сьогодні роботу потрібно кілька секунд, аби “впізнати” людину на фото, але ж кількамісячній дитині потрібна лише мить, аби впізнати маму чи тата.

Так от, людей інтелектуальних професій не мотивують до гарної роботи правила і покарання за їх порушення. А от свобода творчості, причетність до чогось великого, бонуси за гарно виконану роботу – ось це мотивує. Тому ієрархія як спосіб організації компанії буде поступово втрачати популярність. А моделі, засновані на свободі і довірі, будуть набирати обертів. Холакратія – одна із таких нових моделей.

Холакратія – це дати свободу юристам. Однакову свободу юристам всіх рівнів. А дати свободу юристам без досвіду – це втратити якість. Не думаю, що в юриспруденції це запрацює

ДГ:  Уявіть, що юрист приходить в офіс у понеділок, а там немає жодного партнера, жодного радника. Вони просто не прийшли. Уявили? Як буде працювати компанія? Хто буде ставити стратегічні і тактичні цілі, звідки братимуться нові проекти? Хто буде роздавати задачі по поточних проектах?

Якщо ви уявили цей жах і вас охопила паніка — ви партнер компанії, якою ми не хочемо бути. Виходить, що юридичну фірму рухають лише партнери. Якщо ці люди припинять штовхати, то юристи всіх рівнів просто не знатимуть, куди гребти (і навіщо).

Я не виключаю, що ми помиляємось і така модель управління не запрацює в компанії більше 30 людей. Що ж, тоді ми визнаємо свою помилку. А поки цього не сталося, будемо робити те, що подобається особисто нам і отримувати від цього задоволення. Ми сумніваємось. Але десь там за сумнівами може ховатись щось велике.

ДБ: Наївно думати, що в нашій компанії юрист з мінімумом досвіду роботи сам напише звіт по due diligence і відправить його клієнту. У нас на проектах працюють команди з юристів різного рівня і досвіду. Тобто, будь-який документ проходить три рівні вичитки – як і в класичних юридичних фірмах. Але від холакратії ми взяли, перш за все, віру в компетентність і самодостатність кожного, хто працює на проекті (тому стараємося не грішити мікроменеджментом) і no blame culture – ми відмовилися від пошуку “винного” чи то “крайнього”, якщо сталася помилка.

Чи комфортно так працювати? Як стимулювати професійний розвиток за такої системи?

НП: Найкраще запитати про комфорт у юристів. Я думаю, вони за півроку (саме тоді закінчиться сliff-period опціонів) розкажуть, що мотивує їх і як. Але запитайте в самого себе, що саме вас мотивує: висока зарплата і стабільна робота або підприємницький драйв і відчуття, що працюєш на власну компанію? Ми культивуємо в компанії підприємництво і розвіюємо міф про стабільність. Бо компанії, які забезпечують стабільно високі зарплати, зі стабільно високою ймовірністю звільнять юриста за першого ж прояву кризи на ринку.

ДГ: професійний розвиток стимулюється “by design”: всі наші команди юристів – кросс-функціональні. В нас немає поділу на практики чи індустрії (так, ІТ – це не одна індустрія). Юристи обирають собі семінари, лекції, конференції для саморозвитку в hard skills і soft skills. До того ж, ми запозичили у великої четвірки процес забезпечення якості роботи, коли над документом працюють юристи різних компетенцій. В такому режимі більш досвідчені юристи безперервно передають знання менш досвідченим.

Ви публічно заявили, що всі ваші юристи – партнери компанії (хтось вже, а хтось отримав опціони). Для чого це, адже зарплата і гарна екосистема вже мотивує людей. До чого тут частка в капіталі? Ну і якщо всім давати частку, то колись ці частки закінчаться

ДГ: Люди – це наша основна цінність. Це можна прочитати в розділі “Цінності” в кожної другої компанії. Але мені здається, ми вкладаємо в це дещо інший зміст. Дивіться, для таксиста його Volkswagen Bora – це найбільша цінність. Він працює на ній, не шкодуючи. І як тільки він її втратить, то втратить і доходи.

А для нас, цінності – це коли щось одне цінніше за щось інше. Наші люди і є наша компанія. Саме тому юристи в нас з опціонами і саме тому юристи, а не партнери, вирішують, як працювати і в якому режимі.

Особливість ієрархії в тому, що знизу завжди погано. Люди – найбільша цінність, але навантаження на юристах непомірне і непропорційне. Більше того, в суспільстві культивується стереотип про безмежні можливості юриста в костюмі працювати без перерви день і ніч.

Ви працюєте за ставкою 50 Євро на годину. Це демпінг.

ДГ: Наша погодинна ставка склалась внаслідок декількох умовиводів. Перший: якщо поділити дохід топових юридичних компаній на кількість годин, які витратила заявлена ними кількість юристів, то середня погодинна ставка виходить навіть дещо нижча за наші 50 євро. Другий: переважна більшість наших клієнітв зараз — це аутсорсингові компанії, які і самі продають свої години, при цьому, їх ставки зазвичай не вищі 40 євро, тобто в кілька разів менші, ніж погодинна ставка топових українських юристів. Третій: чи можна оптимізувати процес роботи над проектами?

Я думаю, час юристам бути чесними самим із собою: організація роботи на проектах в усіх без виключення компаніях геть не ідеальна. Ми всі працюємо хаотично, і відбувається це, як мені здається, через уявлення клієнта, начебто юрист постійно на зв’язку і тільки й чекає, аби попрацювати в режимі стресу.

В нас є дві погодинні ставки: звичайна (50 євро) і для термінових проектів (100 євро). Коли ми отримуємо чергову пожежу, типу “мені потрібно зробити buy-side due diligence проекту на післязавтра” або “я прямо зараз на переговорах сиджу, вичитайте, будь ласка, акціонерний договір за годину”, ми відмовляємось працювати, бо якість від цього дуже страждає.

Ну і ви здивуєтесь, але з такими ставками ми фінансово ефективні. За ці півроку в нас не було жодного збиткового місяця. Ми підняли зарплати і створили фонд для інвестицій в технології.

БД: З такою ставкою нам комфортно працювати в інших регіонах України. З таким гонораром ми отримуємо проекти від інших топових компаній. Ну і до того ж, ми не робимо знижок, бо куди вже менше?

НП: з такою низькою ставкою в нас мало шансів стати найбагатшими юристами, але величезні шанси стати найщасливішими.

Ви у planning poker граєте на гроші, чи на роздягання?

БД: Життя до пленінгу і після – дві великі різниці. Якщо раніше проект міг звалитися на голову в четвер ввечері (з дедлайном на понеділок), то зараз ми на початку тижня вже знаємо, що на нас чекає, коли яке завдання зробити чи делегувати і коли відправити результат клієнтові. Навіть такий терміновий проект тепер можна запланувати і наперед призначити людину, яка в разі чого його підхопить. Завдяки пленінгу ми навчилися міряти проекти та оцінювати завдання, тому можемо прогнозувати ефективність команди. Щоправда, багато чого залежить від клієнта та його заікавленості в проекті, готовності присвятити цьому час. До речі, саме пленнінг зробив можливим творчий день – ми вчимося цінувати час.

Як ви будете керувати віддаленими співробітниками і командами?

БД: Головне – правильно розподілити роботу. Адже ‘керувати’ – це не зовсім те слово. Для нашої моделі необхідно підбирати людей, якими не потрібно керувати. Вони знають, що роблять, для чого і в яких часових рамках. Якщо щось не виходить, ми разом аналізуємо, чому так сталося і що потрібно змінити. Якщо ж проблема в людині і нічого змінити не вдається, то такий працівник і сам невдовзі піде з команди.

Інтерв’ю для “Юридичної Газети”. PDF-версія статті.